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  薪酬制度设计与管理
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文章发布时间   2007-05-04 09:13:34 文章类别 最新课件
文章内容

薪酬制度设计与管理 www.cnlongs.cn 亚洲十大培训师 中国十大实战派培训师 龙云安博士
培训对象:人力资源管理人员、新酬设计人员、公司经理、项目经理等
培训目标:全面认识现代企业薪酬对人力资源管理的意义,掌握薪酬制度设计原则和方法,掌握激励理念和常用激励技巧,掌握工作绩效评估、激励制度的制定和激励计划的编制。
主要内容: 第一部分薪酬制度设计 第二部分薪酬管理
案例分析: 1。某私营企业由老板确定员工工资,你认为这种工资方法的优劣? 2。试分析华为公司的工资制度
第一部分 薪酬制度设计
基本概念
广义的薪酬概念
     
          广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。
          经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等,也叫货币薪酬;
          非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受,也叫非货币薪酬。


经济性报酬(一)
■ 直接的经济性报酬:
    基本工资;
    加班工资;
    奖金(月奖、年奖等);
    奖品;
    津贴;等等


经济性报酬(二)
■ 间接的经济性报酬
    公共福利;
    保险计划;
    退休计划;
    培训;
    无息贷款;
    餐饮;等等


经济性报酬(三)


■ 其他
     带薪休假;
     休息日(弹性工作时间);
     病、事假;等等


非经济性报酬(一)
■ 工作方面:
    有兴趣的工作;
    参与企业管理;   
    挑战性;
    责任感;
    成就感;等等


非经济性报酬(二)
■ 企业方面:
    社会地位;
    个人成长(升迁);
    个人价值的实现;等等



非经济性报酬(三)


■ 其他
    友谊及关怀(良好的人际关系);
    舒适的工作环境;
    便利的生活条件(如:企业为员工
        排忧解难);等等


内在薪酬
      


          内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等,从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。


         
      
外在薪酬
       外在薪酬是指员工因劳动付出而获得的各种形式的收入,分为货币薪酬和非货币薪酬两类:
       货币薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权等;
       非货币薪酬包括及以各种间接货币形式支付的福利等,如医疗保险、带薪休假等。
第一章 激励理论与薪酬制度设计
一.工作评价与薪酬制度设计
二.薪酬体系的一般构成
  一级构成:
  基本工资; 绩效工资(奖金、佣金); 加班加点工资;  福利津贴。
二级构成:
岗位工资; 年功工资;涨幅工资(调整工资);保险;津贴;假期(有薪假期等);其他。
三.薪酬设计的原则: 公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等, 建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制, 重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求
第二章 激励理论
范例:友谊卡片公司
案例:友谊卡片公司
一、激励、行为和需求
激励的含义为激发人的动机,诱发人的行为。
激励是一种力量,也是一个过程。激励给人以行动的动力,使人的行为指向特定的目标。
在管理过程中,对人的行为的激励,就是通过心理因素的研究,采取各种手段,制造各种诱因,诱发人们贡献出他们的时间、精力和智力。
一切行为都是受到激励而产生。
得不到满足的需求是产生激励的起点。


一、马斯洛的需求层次理论主要内容
1、为5个层次:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。
2、这五个层次按其重要性逐级上升,形成一个从低级需求向高级需求发展的阶梯。只有当低层次需求得到满足后,才会有更高层次的需求。



3、一个人只要存在需求,也就存在激励的因素;
4、越高层次的需求,实现的难度越大,满足的可能性越小。而需求实现的难度越大,则激励力量也越强。
5、一个管理者,应该了解每一个下属的需求层次,以个人需求为基础进行激励,即不同的人有不同层次的需求,因此应采取不同的激励方式


马斯洛的需求层次(1)
马斯洛的需求层次(2)
管理者对不同层次需求的激励措施
第一级:生理需求,如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。
第二级:安全需求,如享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。
第三级:社会(归属)需求,如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。
第四级:尊重(自尊)需求,如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。
第五级:自我实现的需求,如带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务等。


层次理论在工商企业中的应用
二、赫兹伯格的双因素理论(1)
(1)赫兹伯格修正了传统的满意和不满意的观点,他认为,满意的对立面是没有满意,而不是不满意;不满意的对立面是没有不满意,而不是满意。凡是能够防止员工不满意的因素就是保健因素,只有那些给员工带来满意的因素才是激励因素。也因此被成为双因素理论。



二、赫兹伯格的双因素理论(2)
保健因素(Hygiene factors):
如果得不到满足,使员工感到不满意,不能使员工的积极性得到发挥;而一旦得不到满足则会产生不满意。包括工资、生活、工作条件,与上级、下级和同事之间的关系等十项因素。这些因素主要是与工作环境和工作条件有关的因素。
激励因素(Motivation factor):
如果得到满足,使员工感到非常满意。包括工作上的成就感、认可和赞赏、挑战性、责任感、发展和成长等六项因素,这类因素多与工作本身有关。


二、赫兹伯格的双因素理论(3)
(2)不是所有的需求得到满足就能激励起人们的积极性,只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动。
(3)激励因素与工作内容有关,保健因素与工作的周围环境有关。
(4)管理者应该满足员工的保健因素,消除不满意;同时为员工创造机会提供激励因素。这样的管理才是理想的管理方式。


案例:激励因素、保健因素还是干扰因素
90年代初,雪茄生产商专门花钱请人为从事枯燥工作的员工读故事。在纺织行业,管理者允许小猫在场地上戏耍。这些都有助于员工驱除工作烦躁感。
90年代,感到烦躁的员工可以配戴随身听,他们说这能使思想放松,更快地度过难挨的工作时间。他们还认为,音乐或肥皂剧不是干扰因素,不会影响工作绩效。


一些管理者认为随身听会干扰员工的注意力和互相交流,因此禁止员工工作时听随身听。但是其他管理者却认为这是有益的。第一银行的一位主管研究了人们工作方式的发展周期,并认为随身听能够提高员工的注意力和工作质量。一项对一家医学设备生产工人的装配线工人进行的研究发现,耳机对工作绩效没有影响,人们带耳机工作会带来更高的工作满意度。


其他人则对工作中在聊天室浪费时间,参加其他没有工作关系的网络活动以及玩电脑游戏产生了厌倦。在一家核电厂,员工们迷上了多人联网游戏“世界末日“。信息技术管理者声称安全问题并未直接受到影响,但“世界末日”文件太大,减缓微机网络的运行速度。


三、麦克莱兰的成就需要理论(获取需求理论)
(1)生存需要基本满足的前提下,人的最主要的需要有三种:成就需要、权力需要和合群需要。其中,成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。
(2)成就是追求卓越、争取成功的一种内驱力,成就需要强烈的人具有三个主要特点:
(a) 喜欢拥有能发挥其独立解决问题能力的工作环境;
(b)既敢于冒险,又能以现实态度对待冒险;
(c)强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈,也就是强烈要求其成就被承认。



(3)有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就。成功的概率太低或太高都不太吸引人,不会激励人们去取得成就。因此,追求成就的行为取决于三个因素:第一,动机强弱(如害怕失败);第二,期望的大小(如失败的可能性大小);第三,刺激性价值(如失败的损失程度)。
(4)成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励,事业心特别强,外在激励对其作用相对较小。这样的人对任何企业、任何国家都非常重要。


成就需求和工作绩效的关系
第一,具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。高成就需求者的激励水平会很高。
第二,高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者。高成就需求者感兴趣的是他们个人如何做好,而不是如何影响其他人做好。
第三,人际关系需求和权力需求与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需求和低人际需求。
第四,训练员工激发自己的成就需求。指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题,帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。


艾德法(奥德弗)的ERG理论 (1)奥德弗将员工需要分为三类,即生存需要(existence)、相互关系需要(relatedness needs)和成长需要(grouth needs),称为ERG理论。 (2)各个层次的需要受到满足越少,则这种需要越为人们所渴望;较低层次的需要得到的满足越多,就越渴望得到较高层的需要;如果较高层的需要一再遭受挫折,得不到满足,人们就会重新追求较低层次需要的满足。
(3)上述三种需要之间没有明显的界限,它们是一个连续体而不是层次等级。它既可能“满足-上升”而且也可能“挫折-倒退”。
公平理论案例分析:当耐利公司 当耐利致力于创建一个这样的组织:尊重和听取员工的意见,提供全面参与,所有人都是公平的,允许每个人分享公司的成功。尽管工作场所的民主不利于管理者以更传统和专制的方式经营公司,但对当耐利却是有效的。尽管它的主要客户-汽车制造厂-最近几年解雇了数以千计的员工,但当耐利却在不断发展壮大。1985年以来,销售量增长了两倍,员工增长了一倍。当耐利在实行真正的工作场所民主。委员会不只制定主要的规则,对所有的决策还必须达成一致意见,以免导致群体分裂。所有员工都参与决策显然是费时的。例如,委员会最近花了3个月时间研究毒品监测问题。但是公司致力于工作场所的民主,坚信收益远远超过成本。 当耐利的员工参与活动不仅仅停留在参与决策上,员工还参与公司的奖金系统。一旦公司的投资回报率达到5.2%,所有员工都能得到季度奖金。在过去7年间,这些奖金最低为1%,最高为7%。
一、亚当斯的公平理论 (2)
3、比较的结果有三种情况
第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人低,感到极度不公平;
第二种是双方报酬与贡献的比例相当,感到得到了公平的待遇;
第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人高,这也是一种不公平,但自己乐于接受,当然,对方就难以接受了。
一、亚当斯的公平理论 (3)
4、公平比较的对象(参照对象)一般有四种类型
(1)自我-内部:员工自己在同一组织内不同职位上的经验,比如今年和去年的比较。
(2)自我-外部:自己若不在同一个组织中工作可得到的收益,比如不在此公司,而在其他公司中可能得到的报酬,也就是劳动力市场上的市场价格。
(3)别人-内部:与自己在同一组织中的其他同事进行比较。
(4)别人-外部:第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。
一、亚当斯的公平理论 (4) 5、当员工感到不公平时,通常会采取的行动有 (1)改变自己的投入(如,不再那么努力) (2)改变自己的产出(如降低质量只单纯增加产量) (3)改变自我认知(比如,原来发现自己做得比其他人努力多了) (4)改变对其他人的看法(如,他原来也不过如此,并不是怎么努力) (5)选择另一个不同的参照对象(如比上不足,比下有余) (6)离开工作场所(如,辞职,掉换工作)
公平理论对管理人员的意义
1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性,应了解下属对各种报酬的主观感觉。 2、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉,管理人员应该让下属知道分配的标准。3、要达到理想的激励作用,应在工作前便让下属知道这个标准。 4、管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通,在心理上减轻他们的不公平感觉。
公平理论几个注意问题: 1、在大多数工作环境中,报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。 2、不是所有的人都对公平敏感。 3、公平不仅仅是分配公平(distributive justice),即个人之间可见的报酬的数量和质量的公平,其实质是着眼于分配结果的公平;而且也应是程序公平(procedural justice),即用来确定报酬分配的程序的公平,其实质是着眼于机会和过程的公平。
第三章 激励理论与薪酬制度设计
一.激励与薪酬制度设计
■ 现代企业薪酬制度的几个类型


1、以岗位、职位为基础的工资制度
2、以个人为基础的工资制度
3、以岗位和个人结合为基础的工资制度
4、以绩效为基础的工资制度
5、以绩效为基础,兼顾其他的工资制度
二.薪酬系统应该同时考虑的因素: 外部竞争力、内部一致性、员工贡献和薪酬管理。
三.薪酬政策是薪酬系统的基石,在组织的目标、薪酬政策和报酬工具三者之间存在着密切的联系。
第四章 工作评价与薪酬制度
一.工作评价与薪酬结构(工作结构、薪酬结构)
工作评价的定义
所谓的“工作评价”,就是依据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定“决定各种工作之间的相对价值”。


一、工作评价与薪酬结构
工作评价的内容,包含评价工作的任务和职责、完成工作所需要的技能以及各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小。


 工作评价与工作分析之间有着密切的联系。工作分析所得到的信息是对工作进行评价的重要基础。工作分析是工作评价的起点。
工作结构——由一个系列的工作中的不同级别构成的体系。
薪酬标准的各种水平(薪酬结构)工作结构的各种水平



薪酬结构——指的是一个组织中各种工作之间的报酬水平的比例关系。
这种比例关系包含两个方面的含义:
(1)不同层次的工作之间报酬差异的相对比值;
(2)不同层次的工作之间报酬差异的绝对水平。


一个公司的薪酬体系,要实现内部公平的目标,应该具备以下三个特征:
 第一,工作中所需要的知识和技能——人力资本——越多,报酬越多;
 第二,工作环境越不好,报酬越高;
 第三,工作对组织整体目标的贡献越大,报酬应该越多。


二.工作评价方法
工作排序法
工作排序法——根据各种工作的相对价值,或者它们各自对组织的相对贡献由高到低的进行排列。
工作排序法的实施程序是:
1、选择工作评价者和需要评估的工作;
2、取得评价工作所需要的资料;
3、进行评价排序。
因素比较法 因素比较法——有计量性的工作评价方法。与工作排序法比较相似。可以看作是改进的工作排序法。 
因素比较法的基本实施步骤是:
第一,在每一类工作中选择标尺性工作作为比较的基础;
第二,把每一个工作类别中包含的共同因素确定为补偿因素;



 第三,根据标尺性工作所包括的各种补偿因素的规模,确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的基本工资;
 第四,将非标尺性工作,同标尺性工作的补偿因素逐个进行比较,确定各种非标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬金额;
 第五,将非标尺性工作,在各种补偿因素上应该得到的报酬金额加总,就是这些非标尺性工作的基本工资。
工作分类法
 工作分类法——是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较。 
 实行工作分类法的步骤:
 第一,确定工作类别的数目;
 第二,定义每个工作类别中的等级;
 第三,将各种工作与确定的标准进行比照。
点数法
点数法——是把工作的构成因素进行分解,然后按照事先设计出来的结构化量表对各种工作进行估值。 
应用点数方法进行工作评价的步骤一般是:
第一步,进行工作分析;
第二步,准备工作说明书;
第三步,选择补偿因素;
第四步, 为各种补偿因素建立结构化量表,来反映各个等级之间的程度差异。


海氏工作评价系统
海氏工作评价系统,是点数法和因素比较法的结合。海氏公司认为,有三种应该给予补偿的因素:
(1)诀窍;
(2)解决问题的能力;
(3)岗位责任对公司成败影响大小。
诀窍、能力和责任称为海氏因素。
表工作评价方法的比较
第五章 薪酬结构
一。技能导向的薪酬结构
 技能导向的薪酬结构,是根据员工掌握的技能来确定薪酬,而不是像工作导向的薪酬结构那样,按照员工所承担的工作来确定薪酬。
 技能导向的薪酬结构有两种表现形式:
 一种是以知识为基础的方法;
 另一种是以多重技能为基础的方法。
二.工作导向的薪酬结构及与技能导向的薪酬结构之比较
技能导向的薪结构确定方法的主要优点:
第一,公司在员工调配方面有很大的灵活性;
第二,公司可以保持一支比较精干的员工队伍;
第三,在提高生产效率、提高产品质量、提高员工的出勤率、增加员工的满意度和增加公司的营业额等方面有重要作用。
三.市场导向的薪酬结构的确定
市场导向的薪酬结构的确定方法,是根据市场上本公司的竞争对手的薪酬水平来决定本公司的内部薪酬结构。
具体做法是:
首先,对公司内部的所有工作岗位,根据其对公司目标实现贡献的大小进行排序;
然后,对市场上与本公司有竞争关系的若干家公司的薪酬情况进行调查。
第六章 薪酬水平的确定
企业的薪酬制度,应同时实现内部公平和外部公平. 工作评价,能够保证企业在组织内部各种工作之间,保持合理的报酬比例关系,从而实现薪酬制度的内部公平. 薪酬政策外部公平的实现, 为各种工作确定与市场水平相一致的报酬标准. 市场薪酬调查,并在此基础上结合工作评价的结果,来制定企业合理的薪酬结构.
一,市场薪酬的调查 要使企业的薪酬水平具有外部竞争力,需要解决以下两个问题: 一、了解自己的竞争对手给他们的员工的报酬水平是多少; 二、针对竞争对手的报酬水平设定本公司的薪酬标准. 薪酬调查,不可能包括所有工作,而是要对候选工作进行选择,挑选出关键的"标尺类工作"作为研究对象.
可作为"标尺类工作"的工作的特征: 第一,工作内容稳定,不随时间变化而变化; 第二,承担这种工作的员工的规模很大; 第三,这种工作在大量的企业中存在; 第四,从事这类工作的员工在劳动力市场上的供求情况稳定.
二,工资曲线与薪酬等级 组织以工作为基础或者以技能为基础,结合薪酬市场调查的结果,就可以为从事不同工作,或者具有不同技能水平的员工确定不同的工资水平.
所谓"工资级别的范围",指的是在一个工资级别内最低报酬和最高报酬之间的差距的大小.
工资级别重叠:并不总是较高档次的工资水平,永远高于较低档次的工资水平.如果各个档次的工资幅度大到一定的程度,相邻的两个工资水平之间将存在着一定的重叠,也就是说一个工资级别的最高水平,通常高于与它相邻的较高工资级别的最低水平.
三,薪酬水平策略 企业薪酬政策的外部竞争力策略实施的实质,是要相对于市场的薪酬水平设定一个本公司的报酬水平. 一个公司可以使本公司的员工薪酬水平高于,相当于或者低于自己竞争对手公司的薪酬水平.
四,薪酬结构策略 所谓"薪酬结构策略",指的是企业在薪酬制度设计中在薪酬的平等化和薪酬的阶层化之间的衡量.
报酬由两种不同性质的内容构成:金钱报酬和非金钱奖励(直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。
金钱报酬属于有形的外在报酬 包括:直接报酬和福利。
直接报酬由工资和奖金构成。 福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。
非金钱奖励属于内在的附加报酬,它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬,属于隐性酬劳,分为职业性奖励、社会性奖励。
职业性奖励又可以细分为: 职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等; 而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。
第七章 如何确定工资率
第一步:进行薪资调查 第二步:确定每个岗位的相对价值 第三步:将类似岗位归入同一工资等级 第四步:确定每个工资级别表示的工资水平:工资曲线 第五步:对工资率进行微调
一.进行薪资调查
二.确定每个职位的相对价值
三.将类似职位归入同一工资等级
四.对工资率进行微调
第八章 薪酬方案的制定
一.关于薪酬设计的几个基本问题
1、在做好岗位说明书的前提下,完善技术人员的考核体系
2、做好员工的抚恤、福利、保健、保险管理
3、薪酬体系对现金流量、应税额、财务的影响
4、选择现金还是股票
二.确定薪酬率需考虑的基本因素
三.如何确定薪酬率
四.工作评价的替代方案
五.确定管理和专业职位的工资水平
管理人员的薪酬模型


      一般地,高级管理者(决策者、职业经理人、高级经理)实行高难度经营目标基础上的高额年薪制;一般管理人员实行业绩评价基础上的月薪制。


公司管理人员工资模式
        结合行业和市场特点,引入年薪制,并通过目标责任制将企业各阶段经营绩效与经营者收益有机结合起来,收入的形式采用:基于职位工资的年薪+股票期权+福利津贴,基于职位工资年薪指按照公司统一职务评估下的职务收入作为固定收入,加上职位固定年收入的1.5-3倍作为浮动收入,两者结合就是年薪总收入。对于非经营类管理岗位人员采用:职务工资+奖金+福利津贴的形式,具体数额根据实际部门情况设计。但是依然分成固定部分和浮动部分,浮动部分和绩效考核结果挂钩 。


公司专业服务人员工资模式
        
       为实现服务职能的战略转化,将服务优化,效率化的因素列入各类专业服务类人员评估中,收入形式:职位工资+奖金+津贴组成。适用于普通干部职工。浮动奖金部分按照参照个人绩效评估结果季度发放和年度发放。


生产人员的薪酬模型
第九章 确定管理和专业职位的工资水平
1.报酬的基本要素 (1)薪资:根据个人工作对组织的价值和个人履行职责的表现来确定. (2)福利:带薪休假,健康保障,员工服务,退休保障等, (3)短期奖金:对完成年度目标的鼓励 (4)长期奖金:为组织长期绩效(市场分额增加) (5)额外所得:对福利的补充,使用组织的汽车,游艇,专用餐厅等. 比其他员工的工资方案更强调绩效奖金,组织成果更直接反映贡献.
2.收入的决定因素
(1)对美国148位报酬最高的管理人员的报酬和职责关系研究: 职责(用总资产,总销售额,股份总数,股份总价值和共有利润等指标来衡量)并不决定高层管理人员报酬水平的重要因素.而是由行业和“权力机构”决定
(2)129家组织高层管理人员的分析表明:四个报酬决定因素(公司规模,赢利能力,员工数量和经验)解释了83%的工资差异,说明是理性和可接受的确定性原则.
(三)专业人员的报酬制度 1.工作特点: (1)智力含量高但管理职位低 (2)工作业绩不容易被衡量: (3)工作时间无法估算 (4)工作压力大
专业技术人员薪酬模型
          1、实行以内部层级为主要依据的“评聘分离法”,即打破职称等级制度;建立适合于企业需要的技术人员层级关系并实行聘用制度。不同的层级确定不同的岗位系数和工资标准。
          2、项目研发和技术攻关人员实行项目考核。其收入构成为:基本工资、项目提成和福利。         
2.通常的做法: 市场定价的方法,建立基准职位的价值体系,工资等级少,而等级内变化幅度大,有竞争力和吸引力.
第二部分 薪酬管理
第一章 影响企业薪酬政策的因素
影响企业薪酬的因素


                     
                      1)内部因素
                  2)个人因素
                  3)外部因素


1)内部因素
  企业负担能力;
  企业经营状况;
  企业远景(导入期;成长期;成熟期;衰退期);
   薪酬政策;
  企业文化;
   人才价值观。


 


2)个人因素
    工作表现;
    资历水平;
    工作技能;
    工作年限;
    工作量;
    岗位及职务差别。


3)外部因素
   地区及行业差别;
   劳动力市场的供求关系;
   社会经济环境;
   企业现行工资率;
   与薪酬相关的法律法规(最低工资标准);
   劳动力价格水平。
第二章 薪酬激励计划
一。金钱与激励:背景
二.生产工人激励计划
三.中高层管理人员激励计划
四.销售人员激励计划
五.专业人员激励计划
六.组织的整体激励计划
七.建立有效的激励计划
第三章 福利与服务
間接報償
指員工因為是組織的一員及參與組織活動而給予的報酬,包括:
以金錢方式給付的福利(如退休金、保險給付...) 。
非金錢方式給付的服務(如康樂設施、文藝活動...) 。
員工福利
因身為公司一份子或身居公司某一職位而享有的報酬
通常與員工的業績無關


員工福利的類別
經濟取向:年終獎金、分紅入股、退(離)職金、個人給薪假是員工最愛的前四名.
個人成長取向: 教育進修機會、國內外休閒設計…..
生活照顧取向:托兒服務、陪產假、育嬰假、租屋補助、彈性工作時間….
福利措施的原則
配合法令規定
協助滿足員工生活的需求
不讓員工產生理所當然、不花白不花的心態
若非法定,儘量給予員工選擇機會
符合組織財務能力


影響福利與服務措施的各項因素
我國企業普遍實施的員工福利
健康檢查:勞工健康保護規則第十一條規定,視員工的年齡層分每年、每二 年或三年做定期健康檢查。
教育訓練:促進產業升級條例規定人才培訓支出可抵減營利事業所得稅。
法定福利與非法定福利
法定福利
補助性薪資給付 (如特別休假、產假...)   
                ~ 勞動基準法
保險福利 (普通事故、職業災害)             
                ~ 勞工保險條例
退休福利                                                 
                ~ 勞動基準法
獎金福利                          
                ~ 職工福利金條例、勞動基準法



非法定福利
滿足生理需求(貸款、廉價優惠、設施享用、節日補助金…)
滿足安全需求(講究工作環境、團體保險、意外防癌保險…)
滿足社會需求(娛樂措施、聚餐摸獎、老年員工照顧 ….)
人性化--從家庭成員著眼
惠普科技公司每年選定一天做為“家庭日” (Family Day)
美國花旗銀行也有獨特的“返家日”(Early Home Day)與“約會日” (Date Night).
員工福利類別
保險福利
未工作時間之給付
例假日
周休二日或隔周休二日
未調整放假之紀念日
調整放假
特定假日
特別休假
病假、事假、婚假
喪假、產假
退休福利(確定給付計畫)
确定的福利计划
員工退休時雇主依據某個公式之計算結果,給予退休者一筆定額的退休金。
退休福利(确定的提留计划)
确定的提留计划
公司每年提留一定的金额到退休基金里;若需要由公司與員工双方共同拨款放入退休金专户称为contributory plan,若只是由公司單方面拨款不需由員工拨款称为non-contributory plan。
員工服務性福利
經濟性員工福利
係指企業對員工所提供的薪資與獎金以外的經濟性服務而言。
娛樂性員工福利
係指企業機構對員工提供康樂性和社交性的活動。
設施性員工福利
係指企業機構提供方便與服務的福利措施,以滿足員工的日常生活之需要而言。
經濟性員工福利(1/2)
互助基金
退休給付
員工團體保險
員工疾病與意外給付
員工分紅入股
員工購買公司產品享有優待
員工子女助學金、獎學金
經濟性員工福利(2/2)
員工眷屬補助與撫卹
公司低利貸款或員工優利存款
婚喪補助、生育補助
一年三節補助金
生日慶生補助金
其他
生命週期福利
企業協助員工的工作與家庭生活之平衡,紛紛推出家庭友善福利(family friendly benefits)。
由於夫妻兩人都在上班的情況已成常態,職場上最需要的青壯年人口,經常陷入事業與家庭無法兼顧的兩難,其中又以照顧小孩與老年長輩最為吃力。
彈性福利
有些員工並不需要公司提供的「套餐式」福利,傾向自己點選的項目,稱之為「自助餐式」福利。
自助餐式福利計畫,容許個別員工從公司提供的福利清單中選取其偏愛的福利項目。
讓員工更關心福利措施,提高員工士氣。經由溝通,員工對福利能有更正面的看法。
在摩根史坦利公司,大約有三分之二的正式員工選擇自己的福利組合。
彈性福利計劃
美國企業常見的福利類型 1/2
美國企業常見的福利類型 2/2
成本分摊
有些企業要員工承擔部分福利措施的成本,則企業可以節省福利的支出,也可以使員工了解各項福利的成本。
福利措施的有效管理
案例分析: 1。科技人员的工资多少好商量 谈判工资制给北京某厂带来了哪些好处? 2。北京某厂谈判工资制有哪些不足?可用什么办法来克服这些问题? 怎样评价北京某厂谈判工资制推广价值?

  

 

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