企业战略管理与社会力
培训时间：两天  www.cnlongs.cn
培 训 师：中华龙氏培训网首席培训师 龙云安博士
培训对象：职业经理人、企业高级管理人员
培训目标：掌握战略管理实质、意义和操作，把握战略分析、目标设定、战略制定（包括公司战略、竞争战略、职能战略）、战略实施、战略控制与战略评估的技巧和方法，深刻领会社会力的战略意义，应用社会力解决战略管理的实际问题。
龙云安博士作为社会力理论的创始人,分别在全国职业经理人培训中做过系列讲座.
第一部分
战略管理的内涵、特征、要素、层次、过程
     一．战略管理内涵
   二．战略管理特征
   三．战略管理要素和层次
   四．战略管理过程
第二部分 战略分析与制定
   一．战略分析
      1．外部环境分析——内部环境分析
2，环境分析技术——SWOT分析法、PEST分析法
   二．战略制定
      1．战略目标的设定——愿景、使命、多元目标体系
2．战略制定
  公司战略——发展型、稳定收、收缩型
  竞争战略——一般竞争战略（成本领先战略、差异化战略、集中化战略）
          ——动态竞争战略（进攻战略、防御战略）
不同行业的竞争战略
  ——新兴行业的竞争战略
——成熟行业的竞争战略
——衰退行业的竞争战略
第三部分 战略实施、战略控制与评估
    一．战略实施的基本原则——权变性原则
   二．战略实施的支持系统
第四部分
现代企业新的竞争战略
——社会力（环境力、声誉力、和谐力）
经营途径的突破——从经济力向社会力转移
超前意识：
现代企业靠经济力只能疲于短期竞争，唯有社会力才能越走越远，路越走越宽
定 位：
工业经济只能靠经济力，知识经济必须中心突出社会力
第一节  经济力把企业变成超人——昙花一现
一.什么经济力？
经济力就是指企业的直接赢利能力，诸如利用垄断优势对外投资、通过对外投资占领市场，获取高额利润和竞争地位等等，
  主要表现为：
产品力、市场覆盖率、
技术力、研发力、
组织力、管理力等。
追求经济力的社会意识形态标志：
一切以经济建设为中心
黑猫白猫论
赚钱才是硬道理
打工就是打工的，老板就是老板
。。。
传统的企业理论就是把企业定位为“经济公民”的身份，从而构成经济力理论的大背景，正是这一背景的约束，决定了传统企业理论的历史局限性，决定了企业就是赚钱的工具，不能合理解释企业社会责任行为以及目标多元化的一系列新变化，是对信息社会知识经济时代对企业管理的误导。 
二.经济力的缺陷：
(1)。竞争过于外露
(2)。完全同质化，难于创新
（产品同质，营销模式同质，生产经营的手段包括思想和观念都同质。。。）
(3)。经济力缺乏社会公信度，难以培育产品与品牌的忠诚度（一个只有赚钱不承担社会责任和缺失公众赞誉的伦理形象的企业，消费者凭什么忠诚）
(4)。强烈的经济力使企业失去了长期生存与发展的生命元素，（西方企业说中国企业在婴幼儿时期就夭折了）  
大矿难、毒奶粉、水污染、特氟龙、苏丹红……这些频频出现、触目惊心的字眼，使人们对 “ 企业社会责任 ” 、提高企业 “ 公民 ” 责任的呼声日益高涨
企业社会责任伦理问题是当今全球社会经济发展中的一个重要问题，任何企业，不仅仅是一个盈利组织，更重要的是企业要对人与自然，对社会与环境负责任，是在负责任的前提下发展（企业发展前提）。
把强化企业社会责任和伦理形象作为 提升企业综合竞争能力的重要措施
案例：一                                                            
1、四川乐山一集团懂事长被无赖所杀                
2、山西大同亿万富豪被杀事件                      
3、浙江一富豪全家被杀于家门前  
案例：二
  1、南德帝国的覆灭
第二节 社会力战略形成、构建
——制胜法宝（环境力、声誉力、和谐力）
一.社会力战略形成
现代企业新的运行机制，是在新的使命和目标导向下，通过特定动力系统的推动，来实现企业总的、全球战略目标。
企业在实现多元化目标的过程中逐渐形成了三种力量，即环境力、声誉力、和谐力，把这三种力量有机结合起来形成现代企业的社会力，并构成企业的运行机制动力系统，
如果分别用F表示社会力，A表示企业目标，则有A==f(F)，即表示实现跨国公司目标是社会力的函数，社会力的变动会影响企业目标的实现程度。
如果用F1表示和谐力、F2表示环境力、F3表示声誉力，它们与企业目标之间的关系就是一个斜率为正的直线函数关系，可以表述为A==f（F1、F2、F3。。。）。
如下图：社会力越大，企业实现的目标就越大；反之，社会力越小，企业实现的目标就越小。所以，社会力与实现企业目标呈高度正相关。
二.社会力战略构建
（1）环境力，指企业保护环境并与环境和谐相处、相容共生的能力。
由于企业处在全球差异化的环境中，但无论什么样的环境，它都必须保持与环境的高度和谐，相容相生，为企业的生存与发展创造良好的空间，而且，强有力的环境力，还可以促进和推动企业各种经营管理的顺利进行。
反之，缺乏环境力，不能和环境保持和谐一致、相容共生，必将受到环境的惩罚，从而阻碍企业战略的实施。
所以，企业的投资与经营，从制定战略到具体实施，都把这种环境力作为推动企业发展的重要力量，这种力量是企业可持续发展的原动力。
环境力是如何形成的？通常来讲，企业要获取环境力，是通过主动承担社会责任，主动保护环境的生态平衡，并主动容入环境之中，使自己成为整个环境的有机要素之一。
（2）声誉力是指企业赢得社会尊重与赞誉，并与社会发展协调一致的能力。企业通过良好的社会声誉，并实施声誉管理，形成巨大的声誉力，这是企业在新的历史时期所形成的特有的力量。
企业获得声誉力的主要手段就是对所有利益相关者和非利益相关者主动承担社会责任，对消费者提供更加丰富多采的商品与服务的社会责任；对股东、供应商、社区、政府肩负起相应的社会责任，这样，企业及其产品与服务、企业文化等都将得到利益相关者的良好评价，从而获得声誉力。
实际上，企业强烈的社会责任感所培育起来的声誉力，是决定企业在全球化运作中取得成功的决定性因素。企业把声誉力作为赢得顾客、培育顾客忠诚度的最佳手段。
2001年，哈顿和古德曼等人对《财富》500家“最受尊敬跨国公司”的声誉排名和这些企业的社会支出做了相关性研究，得出的结论是：（1）、为赢得社会尊重和赞誉，他们在基金捐款和处理利益相关者关系等方面的的具体支出与声誉的排名相关度较高；（2）、企业社会支出分为主动式与反应式，前者如慈善捐款等社会责任方面的投资与企业声誉呈高度正相关。可以看出，声誉力对当今跨国公司存在的重要意义，声誉力越大企业竞争力越强大，企业的市场越广大。反之，没有声誉力，就没有跨国公司的生存与发展，也就不可能在现代竞争中制胜。
（3）内部和谐力，指企业通过人性化管理理念，营造尊重人、关心人、理解人的文化氛围，最大限度地尊重和满足员工的个性化需求，促进员工之间、员工与企业之间相互理解、相互信任，并保持员工旺盛的工作热情，还能激发员工的主动性和创造性，实现员工对内部公共关系的理想追求，从而培养起员工的满意度。
企业内部和谐力是企业全球化经营成功的关键力量，也是企业新的竞争力。
和谐力越大，企业越具有强大的竞争力。
案例：世界第一跨国公司沃尔玛把企业内部的和谐力作为公司生存的基本力量，他们认为“每位员工就像墙上的一块块砖，每块砖头固然牢固，但要使每块砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是砂浆——团队精神构成的和谐力”。所以，培育企业的和谐力，主要途径仍然是通过对员工承担相应的社会责任，为员工创造良好的工作环境，尊重员工的劳权和人权等。
在新的历史时期，环境力、声誉力、和谐力是企业全球化经营成功的关键力量，只有当三种力量合为一种力量，同时对企业发生作用，才能显示社会力的巨大能量。
而且，获取社会力的共同途径都是通过对企业利益相关者承担并履行社会责任来实现。
所以，把实现多元目标体系过程中逐渐形成的社会力，作为企业新的运行机制的动力系统，作为当今企业新的核心竞争力，这是企业可持续发展的根本保障。90年代以来，企业所发生的一系列变化，尤其是社会责任和追求伦理形象，都与这三种力量的推动密切相关。
正如英国学者约翰•凯教授所言：“一个成功公司的核心因素应超越以赚钱为经营目的。正是这个因素激发了员工的忠诚度，使企业有创造和革新的激情，最终使企业能够获得成功的商业运营。理解了生财有‘道’的涵义是使经济成功保持持续发展的先决条件。”
案例分析:
1. 摩托罗拉的社会力构建
2. 沃而玛的社会力
3. 海信社会力的培育
第五部分 战略管理必须解决十大难题
第一，随着中国资本市场的开放和中国加入WTO，大资本越来越多进入和主导中国市场的作用越来越大（相比之下，中国几乎所有企业都是中小企业），中国企业如何应对竞争格局的变化，并保持不败？
　 第二，由于大资本介入和高科技的应用，企业的产品周期及其自身发展周期加快、变短，中国企业如何做大、做强、做久？
 　第三，企业的产品、技术、服务越来越趋于同质化，如何既能不断创新差异性以维持生存，又能实现合理的结构保证发展？
　　第四，由于市场竞争激烈，资本不断流向平均利润较高的产业和领域，造成企业的利润率下降，中国企业如何适应这个客观规律。
　　第五，为了不断增加企业效益，加强管理是必由之路。但是同时企业之间管理趋同渐渐明显。没有管理差异化就不能保证产品和技术差异化的有效实现。中国企业应如何克服管理趋同问题。
　　第六，由于企业管理趋同，因此企业为了在竞争中取胜，而加大管理力度，势必使成本上升，管理成本及其他成本不断增加的趋势，中国企业如何应对。
　　第七，在开放的市场中，各个潜在的竞争对手会突然出现，常常他们挟巨资并有较充分优势，中国企业如何对付竞争对手的隐密、突袭和优势。
　　第八，在当前市场竞争中企业由过去那种逐渐增长发展到达顶点后逐渐衰落的轨迹已很少，常常表现为增长渐进而衰落骤然发生、形成陡降。传统的企业管理难以应对，中国企业又如何面对这个特点。
　　第九，目前市场活动和市场竞争中非经济因素的作用也在加大，中国企业是否意识到并予以正确利用。
　　第十，在竞争中企业增长越快，面临的威胁越大，规模越大，风险也越大，中国企业应如何对待这种现象。
　　总之，上述10个问题的出现是市场竞争和企业发展中的必然产物，就如科学家曾预言人们身上的疾病60%以上是先天带来的一样。